专门写篇文章，谈谈个人对于融资租赁资产发展方向的思考，压降构筑物，去平台化等等，这些老生常谈的话题，不再赘述。转型零售，转型小微，转型产业，转型新能源，这些主题，也汗牛充栋。我希望能够从商业逻辑，核心竞争力的视角，来谈谈融资租赁资产的发展方向，供各位参考，希望有所启发。

　　有核心竞争力了，哪怕是平台业务，也能做出来天下唯我独尊的感觉，没有核心竞争力了，哪怕是创新业务，也能做出食之无味，弃之可惜的鸡肋感觉。

　　一、面子和里子的问题

　　我们认为，具体的业务方向，都是面子问题，解决的是资产组合的问题，非常重要，这个可以另行展开系列文章，做深入探讨交流。

　　但没有解决里子的问题，即同样的资产组合，有些人做出了核心竞争力，有些却只能且战且退。比如，同样的车辆零售业务，小微普惠业务，有些视若珍宝，有些却弃之如敝履。究其根本原因，还是背后的核心竞争力没有建立。

　　业务方向是面子，面子之下，建立起来的核心竞争力是关键。

　　有核心竞争力了，哪怕是平台业务，也能做出来天下唯我独尊的感觉，没有核心竞争力了，哪怕是创新业务，也能做出食之无味，弃之可惜的鸡肋感觉。

　　围绕核心竞争力，我们聊一聊，融资租赁资产未来的发展方向。

　　二、方向一：产业直客

　　有直接客户资源，这个是金融机构，融资租赁机构的安身立命的方向之一。客户在手，天下我有，金融的本质是服务，长期合作的客户，是业务的基本盘。

　　市面上，80%的金融机构是没有直接客户的，直接客户的定义表现为很多种形式，如直接触达，多次交易，账户体系，多产品服务，等等等等，而黏住客户的手段，包括长期深耕，产品服务迭代等。

　　很多金融机构的客户，都不是自己的，都是合作方和渠道的，所以，业务稳定性是存疑的，无论是厂商的，经销商的，金融SP的，总归不是你的，这也会伴随渠道的切换和转移，而灰飞烟灭。

　　基于此，融资租赁的资产方向之一，即建立差异化的产品服务，深耕不同产业和客群，形成辨识度，建立与直接客户的粘性，在此基础上，做多产品服务的深耕，此为发展方向之一。

　　三、方向二：租赁物管理

　　产业直客，手上有客户，这是一个发展方向，另一个发展方向，则是建立对租赁物的全生命周期管理能力，手上有金刚钻，也不怕揽不到瓷器活，飞机，轮船，设备，车辆，概莫如此。

　　换句话说，你看或不看，这个市场机会就在哪里，别人也抢不走，只有你能干得了，因为你的全生命周期管理能力，决定了你对租赁物的理解更深刻，你拥有更强的租赁物抵偿风险的能力，你能够更深入的参与租赁物的全链条管理，从而补偿其他环节利润的不足。

　　这些都是你的竞争壁垒，而建立这些竞争壁垒的前提，则是始终如一日，对特定租赁物的选择，以及围绕租赁物全生命管理所建立起来的，从采购到运营，交易，处置，维修，保养等环节的全链条能力。

　　四、方向三：金融出海

　　金融出海，更多是对金融服务地域的突破，并以此建立起来的竞争壁垒。

　　犹如当初，外资工程机械品牌，台资，日韩机床品牌进入中国市场，与之相配套的外资租赁公司，蜂拥而至，极大的推动了国内融资租赁市场的发展。

　　那当下，也到了这样的时间节点，伴随中资品牌的出海，尤其是工程机械领域，海外销售收入，基本占到各大厂商50%以上的份额，我们配套的资金服务如何跟上，则是摆在国内金融从业者面前的问题。

　　毕竟，中国人还是认中国人，如何将富有中国特色的金融服务体系，配套输出到海外，则是摆在吾辈面前的课题。

　　五、最后总结

　　上述内容，没有谈当下如火如荼的新能源，我们认为，新能源更多是一个业务方向，是资产配置维度的一个方面，与上述三个方向，不冲突，也同样面临核心竞争力构建的问题。

　　所以，本篇，从金融机构核心竞争力的视角，谈了谈融资租赁公司未来资产配置方向，分别从客户，租赁物和区域，三个维度，去构建属于自己的核心竞争力。

　　产业直客，以客户为基础，通过差异化的产品服务设计，建立专业客户服务名片。

　　租赁物管理，以租赁物为基础，通过全生命周期管理能力的建立，形成市场壁垒。

　　出海金融，以海外市场为基础，服务中国企业出海，在海外市场，建立差异化的中国特色融资租赁服务品牌。

　　三者择其一，都可以成为安身立命之基础。