业务和风控是金融业务里极为重要的两个角色。业务决定了公司发展得快不快，风控决定了公司发展得稳不稳。但两者间“相爱相杀”的剧情在金融机构每天都上演着，关于两者相互间关系的探讨从未停止。
业务要发展，风控不能太严。但管松出了事，风控又要“背锅”。风控和业务的对立与两难看起来似乎是个难以调和的问题。特别近年来金融环境愈发复杂，各种违约事件频发，这种矛盾也更加凸显。
我们经常听到业务这么吐槽风控：高高在上！不懂业务！不贴合市场！过于保守！效率太低！……
也听到风控这么吐槽业务：只顾业绩不顾风险！无知者无畏！自己领功拿高奖金，出了事儿拉风控垫背！……
相信很多金融机构的管理者，每天都在接受着类似的灵魂拷问——世间安得两全法，不负如来不负卿？这世界上有没有“既要又要”的好办法，风控和业务作为天秤的两端如何平衡？
01、首先，让我们回到问题的原点，先理解什么是风险？
如果将风险与损失直接简单画上等号，显然并没有理解风险的真谛。风险的背后是收益，看到风险，其实也等于看到了机会。风险固然带来了损失的可能，但也同样带来了承担风险后可能获得的超额收益。
尤其对于金融业务而言，金融的本质就是经营风险。在风险可控的前提下寻求最大收益，是金融业务的精髓。
但风险和收益往往是对称的。一般而言，低风险往往意味着低收益，而高收益往往蕴含着高风险，但风控能力厉害的机构可以用过硬的专业能力甄选到低风险、高收益的业务。一旦具备了这样的能力，就会成为一家金融机构的核心竞争优势。
所以，风控的目标不是绝对不出风险，而是风险收益最大化。在风险和收益间找到最佳平衡点，而这个平衡点关乎业务模式、风险偏好和专业能力，这也是风控的价值所在。
02、为什么必须要风控？因为金融业务天然具有逐利的特性，需要风控约束。
金融业务的收益是当期的、显性的、内部的，而风险是滞后的、隐蔽的、外溢的。
前些年互联网金融正红火时，有些P2P机构洋洋得意地说自己不需要风控，业务太好做了。几年过去了，再回过头来看呢？那些不重视风控的机构已在一声声“惊雷”中轰然倒塌。又比如为了冲高业绩规模，不惜降低风控标准，遭遇连环暴雷而濒临破产的资管机构屡见不鲜。这些都是血淋淋的例子。
不仅资产端需要注意风控，销售端的风控也不可忽视。比如有些理财销售机构，贪图一时业绩达成，不严格履行适当性管理责任，将高风险理财产品卖给不合适的投资者。“九民纪要”后销售机构如果无法自证尽到适当性义务，需要对投资者的损失承担赔偿责任。卖的时候一时爽，风险暴发时悔不当初。
如果没有风控约束，业务从自身角度出发，只考虑完成自己的业绩而不顾忌风险，就像脱缰野马横冲直撞。而风控就像套在烈马上的缰绳，在路过惊险路段时及时点刹，避免人仰马翻。风控守住底线，业务才能跑得更快、更稳健。
中西方金融行业几百年来无数历史经验总结下来，“三道防线”是效率、成本最优的风险管理架构，也成了金融机构的通用管控机制。业务部门是风险的第一道防线，是各项风控政策的具体执行者，是风险的直接责任人；风控部门是第二道防线，负责制定整体风险管理框架，确定风控政策，对业务部门执行情况进行检查；内控审计部门是第三道防线，时刻监督前两道防线的有效性，及时发现问题。三道防线互相补位，才能形成一个完整无缺、切实可行的风控机制。
因此，风控对于业务的“约束”其实是在帮助、保护业务。业务应该反过来思考,有二、三道防线在后面为自己托底、把关，做起业务来也更安心。
但风控不能只是起到约束业务的作用。
优秀的风控不仅要做好防守，更要学会助攻，助力甚至引领业务发展。说NO非常容易，不用承担责任，但风控的核心价值却难以彰显。只会说NO的风控肯定不是好风控。
风险管理的艺术，正如绿茵场上的后卫，不仅拥有优秀的防守能力，更要具备良好的助攻意识。一方面能够筑起坚不可摧的防线，另一方面可从更广阔、独立的视角中找到进攻的机会。
金融本身就是经营风险的，风控掌握尺度的标准决定了业务的风险偏好。真正厉害的风控要比业务更懂业务，及时发现业务机会，调整风控政策，指导业务方向。
风险永远不可能控制到零，也没必要控制到零。一味追求风险最低，反而会丧失很多业务机会。因此，风险管控的目标应该是风险收益的最大化，而不是风险的最小化。
风控的价值不仅在于将损失控制在可接受范围内。更重要的是，掌握最恰当的尺度助力业务发展。风控如果为了免责把控过严，把本可以做的业务挡掉，这也是一种风险。水平差的风控往往会放过坏业务、挡掉好业务，这样的金融机构也很难有前途。
风控和业务两者间关系的最高境界应该是相互依托、相互成就。风控不是一味地拦，业务也不是一味地冲。业务应觉得幸运，有风控作为强大的后盾，在专业上把关；风控也要考虑到业务的不容易，如果前台“躺平”，业务做不起来，风控也没有了价值。
木爷的一位老领导曾经说过关于业务和风控关系的“3-7理论”，深以为然。做业务的应该有7分想着业务，3分想着风控；做风控的也应该7分想着风控，3分想着业务。
03、那什么样的风控称得上是好风控？
不少人对于风控角色的理解还停留在“救火队长”的形象上，仿佛解决越多的风险事件越能体现风控的价值。恰恰相反，风控的价值并不仅体现在出了风险之后，更在于“消隐患于未然，化风险于无形”。就像治病救人的医生，上医治未病，中医治欲病，下医治已病。风控要做的是治“未病”的上医，在病症未发前早早预防。
越是懂行的人越明白，真正好的风控应该是“润物细无声”的。风控要做的是搭建完善的风险防御体系，通过覆盖前、中、后全流程、全方位的机制来有效管控风险、支撑业务。可能平时感受不到它的存在，但当危险来临时，它就是竭力护你周全的那片无形苍穹。
一般大家只有等到出事了，才想起来风控的存在。但在没有出风险时，更要重视风控的价值。说明有良好的风控机制将风险管控住了，业务才能勇往直前。有的机构对风控要求零风险，同时又给业务下了极重的考核指标。这显然是矛盾的，只会造成风控和业务之间的剧烈冲突。
风控人员不仅掌握着公司核心资源的分配，更在一定程度上决定了业务发展的方向。这就对风控人员的素质有极高的要求，必须是经过严格选拔、德才兼备的员工。德行不够，向业务单位利益输送，会给公司带来难以想象的潜在损失；才能不够，该阻拦的不拦，该批准的不批，势必会阻碍业务发展。
之前木爷写过一篇文章表达过，真正好的风控应该具有侠士精神，做“事了拂衣去，深藏身与名”的风控侠。
风控的工作性质决定了无法收获像业务岗位那样的高奖金和各种荣誉，甚至可能因为一点失误就容易被打成“罪人”。从事风控工作，就意味着要远离喧嚣、远离掌声、远离赞歌。但经历了市场周期洗礼，尝遍起起伏伏，将自己修炼到一定境界的风控人深知，内心的坦荡笃定和成就感本就不需外界给予，因为它们早已根植于胸。
这些优秀的风控人不正如侠士？
专业精通、技能精湛，练就一身好武艺，守护业务安全；
洞若观火、明察秋毫，提供前瞻决策，防患风险于未然；
甘于奉献、淡泊名利，不计个人得失，功名利禄为草芥，胸怀天下。
功成不必在我，但功成必定有我。这就是作为一个侠士的责任和胸怀。“风控侠”一心为机构，在无形中贡献更多的智慧和力量，通过体制、机制、流程、系统，将风险化解于无形。
业务在前冲锋陷阵，夺取功名，但也不要忘了这一枚枚锃明彻亮的军功章上有无数人的付出，所谓“一将功成万骨枯”。回过头来看看，风控伙伴们始终在背后默默耕耘，用自己的专业守好这一方阵地。
没有风控保驾护航的业务，就如同走独木桥，稍有不慎就可能掉下万丈深渊。
