一、战略层面

　　战略层面，作为新进该行业的租赁公司，首要考虑的是，要不要做光伏，为什么要做。

　　观察这几年国家经济发展形势，在美国打压和逆全球化背景下，在出口层面，只有所谓新三大件表现不俗，即光伏、新能源汽车和锂电池，可以看出均出自能源行业。习总书记提出的双碳目标，彻底点燃了整个光伏行业的热情，光伏装机量接连创出新高，据澎博新能源财经预计，2023年光伏新增装机2亿千瓦，以3.5元/瓦的价格计算，总投资额高达7000亿元，在所有行业中，有接近万亿的市场规模，又有明确的现金流的行业，且适合做租赁的行业是不多见的，光伏就是其中之一。

　　光伏行业大发展的技术基础是发电效率的大幅提升和光伏组件成本的逐渐降低，使光伏电站已经实现平价上网。组件厂家的扩厂和竞争也有利于下游电站造价的降低，在盈利性上有较大的保障，未来消纳的问题可能需要辅以储能或适当增加成本，但在商业都具有高度的可行性。

　　综上所述，不论是行业趋势，还是业务体量都具有可行性。光伏设备投资一般占到总投资的50-60%，光伏设备具有非常好的适租性，而且光伏的运营有非常成熟的团队，这都是其他行业所不能比拟的。由于目前集中式光伏卷得比较厉害，价格非常低，从分布式光伏进行切入是不错的选择。

　　要完成这一目标，需要前中后台紧密配合，并根据业务特点对现有的流程提出相应的要求，未来还可能要对组织架构进行调整。

　　二、展业与绩效考核层面

　　在光伏业务这个层面，展业的难度在于绩效考核与激励机制不适用，如果组织架构不调整，由于业务部门本身背着较重的指标，而光伏业务特别是分布式光伏业务单笔业务金额较小，一般不超过1000万，但所花费的时间和精力是一样的，甚至更多。因此，业务人员在现有绩效考核的激励下，没有动力主推光伏业务，除非在任务已经完成的情况下，有余力的情况下可能会力推，但也存在另一个问题，光伏业务作为新业务，推进的难度是比较大的，即使在有余力的情况下，一般业务人员也缺少激励机制来推动业务发展。

　　解决的方案有两个，一个是设立专门的光伏业务部，制定符合光伏业务特点的绩效的考核指标，但这一方案在现阶段来说，会冒一定的风险，找到合适的人员需要时间，如果只做光伏业务，如果没有相应的产出会浪费宝贵的编制资源。因此，权宜之计，可以适合采用另一解决方案，即对现有业务人员进行特别的考核和激励机制。比如光伏业务给予更高的业绩指标乘数，给予2-3倍，1000万光伏的业务相当于2000万-3000万的其他业绩，在同等条件下，业务人员会减少对于推进新业务，完不成业绩的顾虑。即使这样，还需要增加额外的激励，比如对光伏业务的投放量，及时给予现金奖励，具体的奖励金额需要考虑业务开展的难易程度和公司工资包总额来进行权衡考虑。

　　这一方案的好处是，不会改变现有业务的架构，奖励对应业绩产出，不会增加额外的成本，是过渡期较好的选择。当然，最终还是要实现专门化，成立专门的光伏业务部甚至事业部，以应对业绩的快速增长。具体也可以分两走，成立新能源业务部负责业务的具体推进和指标的落地，其他业务部门进行协销，并同样给予一定的奖励，直到新能源业务部门可以独立完成所有的业务指标，介时，将直接根据业绩目标扩充业务人数即可。

　　当然，如果公司高层决策大力推进光伏行业，一步到位调整组织架构、设立光伏业务部或事业部、投入信息化建设、进行租前、租中和租后全流程重造，那么也许是更好的选择，不过需要更多的沟通协调成本，市场中可以做到的租赁公司寥寥无几，这对于其他行业来说也适用。