“融资租赁人才队伍建设与绩效管理”平行论坛的圆桌讨论环节，由天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长郭求远作为主持人，厦门海翼融资租赁有限公司董事长万金锋先生、中国民航大学教授、硕士生导师丁勇老师、华运金融租赁股份有限公司人力资源总监张勇先生作为发言嘉宾参与了本场讨论。
万金峰认为，融资租赁行业的人才是相当匮乏的，企业应该有针对性地培养业务团队；张勇认为，人才团队的建设要和转型步调一致，除了有长远的计划以外，也要随时开展日常的学习和交流；丁勇表示，鼓励企业进行人才盘点。开展人才评估时，应重点关注员工的工作意愿、学习能力和实践能力。
以下为嘉宾发言实录
郭求远（主持人）天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长
各位嘉宾，大家下午好！非常荣幸来到这里，我是来自天津东疆保税港区人力资源和社会保障局的郭求远，今天我们来的也是政企校的代，大家一起来探讨。
我想就人才队伍的建设，尤其是我们企业员工队伍的激励方面，围绕几个问题做一个深入的交流。目前专业化的需求、转型发展的需求日益明显，企业都面临人才方面的问题。
在这里我想请万总和张总结合公司发展的现状，谈一谈目前租赁公司人才队伍的建设存在着哪些问题。尤其是在这个基础上，分析一下租赁行业人力资源的特点。首先有请万总发言。
万金锋 厦门海翼融资租赁有限公司董事长
我觉得这个问题的回答，归结起来就是一句话：融资租赁行业的人才是相当匮乏的。
一是行业人才供给不足。表现为人才产融结合不明显，懂金融的不懂产业，懂产业的不懂金融。并且，人心总体偏浮躁，特别是2014-2018年大家大量地在做政府平台的业务，感觉沉淀和积累不够，存在着明显的贪大求快的心理。好多人习惯了做政府平台的业务，做一单动辄大几千万，或者大几个亿，缺乏深挖产业项目的动力和勇气，能力也就匮乏。
二是企业缺乏有效的培养体系。这跟行业和企业都有关系，行业方面，一万多家企业里在做所谓的产业租赁的公司很少，大量的企业都在与政府平台结合。这几年国家在加强监管，情况有所好转、真正的人才是在实践中培养出来的——本身没有实战，哪来的培养？
三是企业在人才方面的培养投入不够足。我个人兼任厦门融资租赁专委会的主任，全厦门注册的融资租赁企业有300多家，每次要组织培训的时候发通知，发现报名的人近乎是“凤毛麟角”。免费分享的话才会有些人来参加，因为企业觉得，本来一年的利润就没有多少，花钱培训更是没有必要。这两年企业在转型，这方面的工作也慢慢地被重视起来。这是一条行之有效的路径，因为融资租赁本身是很难的，在经济和制造业双管齐下，才会使人才发展更加充分一些。这是我的观点，谢谢！
郭求远（主持人）天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长
有请张总分享一下。
张勇 华运金融租赁股份有限公司人力资源总监
我听万总发言的时候也想了一下。万总是做融资租赁人力资源出身，现在是融资租赁公司的总经理，刚才讲了很多，站在全局的高度，落脚点是人力资源体系的搭建。我有很多的感触：我来这家公司有六年多，我用人力资源招聘、通过各种测评软件招聘来的人员，逐渐不适合公司。现在我也需要懂业务——被要求接触一些业务，公司的几个业务部门现在也都是归我管。
融资租赁行业经历了一个变革的时代。从2008年开始到2021年的这13年间，不管是公司的规模还是数量，融资租赁行业都有了翻天覆地的变化：金租起初只有十几家，现在接近70家；商租现在号称有一万多家，资产规模超过5万亿，当时也只有1万亿左右。到了2018年的时候整个国家的经济形势变化也很明显，包括不断强化的监管态势，比如2020年银保监会融资租赁监管政策的实施。
公司人员的培养、招聘方面，我们得看天、看地、看人，不能只看人。整个国家对融资租赁的定位在变化，尤其是这两年特别明显：参加论坛的时候，很多融资租赁公司代表发言都说转型，说了有两三年了，实际上真正转型的公司我个人觉得不多。因为这里还有很多其他的原因。
大家知道要转型，但转得不多。国家肯定要让融资租赁回归本源、回归实体，这个态度从很多的文件、要求、监管办法里都看到了。我觉得按照国家战略部署需要服务实体经济，支持中小企业，更注重农务。这就要去想，下一步我的公司要是什么样的？刚才说的是看天——大的政策要了解。了解之后要看地：看脚踏的这块地方，因为不同公司的资源禀赋不同，公司也分三六九等，实力各有差距。
以金租举例，千亿级以上的有十几家，头部金租基本上都在2千亿以上的资产规模。比如交银、国银都是2-3千亿资产规模，员工有200-300人，员工不多，平均每个员工资产规模10个亿。我们招什么样的人，更多的是要看母集团给的要求，要保规模、保利润，依靠低成本的优势赚息差，到一定规模的时候就要靠赚息差数平衡。
大规模的租赁公司一般这样转型，或是像远东那样：远东在3千多亿的资产规模，应该是有6-8千的人，他们有低成本资金优势，可以在那里“躺赢”，并没有太大的动力。像金租不容易去增加人的情况下，光喊转型没有一些其他的措施和办法的话也不好转。
金租里面比较有代表性的是江苏金租，是唯一一家A股上市公司，他们的资产规模并没有那么大，现在是900亿，前两年是600-800亿。他们的员工在金租里面不算少，300多人。人均管理资产在2亿多。实际上他做了很多中小，自己有一个产融中心，员工有100多人。以江苏金租那样的规模正常来讲200个人就够了，但他有350左右的人，150人都做厂商业务，还会做政企类的业务，毕竟要保资产规模。
转型中全做产业租赁规模会掉得很快，很多做产业租赁的公司是相对小一些的。江苏金租有它的优势。在他们的财务数据里面有一个劳务费，一年700多万，付给外包的工人是12万，即60元/小时。这不叫派遣工，是劳务外包，会把做厂商租赁，一些租赁中人员编制解决不了的，需要外人的地方，把劳务服务外包。比如说有些地方的统计工作、数据收集工作或者一些尽调的工作，具体是什么咱们不知道，需要进一步地了解。
作为租赁公司，我们在发展中需要看自己的公司，以及有什么样的股东的背景——我们是央企、地方银行、产业系还是民企、第三方的。股东背景、资源禀赋决定了我们做什么，可能资源机制更灵活一些，相对地上级股东管控更严一些。以此再分析我们公司自己是什么样驱动型的公司，比如说是规模驱动型——有些租赁公司提到今年300亿，明年达到500亿；或者是一种风险驱动型。跟其他的同行交流过，他是比较相对保守一些，就做集团内部业务，不出风险，以零风险为首要前提。万一出现风险了，我这个职位可能就不保了。
还有利益驱动、产业驱动，做转型的很多是产业驱动，比如说像华运金租。我们一直在思考，我们是纯民营的金租，不像央企系、银行系，民营资本成本是很高的。这个股东背景如果还做政企类的业务我做不进去，能做进去的都是网红的项目。所以就做一些价格高的产业租赁，实际上是被逼转型。因此要瞄准蓝海行业，这些行业里面大多是中小机构，他们融资很难，相对地我在那个行业里面可以没有竞争对手。这样我就能建立我的护城河，到了2-3年之后被别人发现时，我已经具备了先发优势，已经具有竞争的优势。
在这样的思想驱动下，我们招人的时候也不像以前只关注政信类的项目。以前招了很多大金租、银行类的项目，一个人可能投放10个亿。我们注册资本金10个亿，2年干到了100亿。转型之后的几年我们根据组织架构去调整，原来的区域业务部，实际上是做每个区域的平台项目和类信贷的项目；现在设置了多个产业业务部门，包括清洁业务部、建筑业务部等。这就是从组织架构上去支撑公司的转型。
人员招聘上有一个问题：以前做类信贷的人很多都不认可做这些，和类信贷业务相比，产业系每单都很小，而且需要市场调研跟企业接触。这些人员有主动淘汰的，还有被动淘汰的，以及通过绩效考核、薪酬体系淘汰掉的。
考核需要向战略业务倾斜，传统产业提升会越来越多，招人的时候也要招理解产业的。现在还没有完全从产业系挖人，大多是从原来的纯金融人才，转成现在既懂产业又懂金融的人才。理解了公司的目标之后，如何去招这样的人才？一个优秀的将才可以带领着一些大学毕业的新生，培养他去理解，如果像以前的高级经理，产业项目意愿性不强，还不如招实习生。前两年我们有实习生计划，招募的人员包括海外优秀的毕业生，十几个，最后通过考核、实习期的有6个人，经过2-3年，这些人都已经成长起来了，已经是部门的骨干，足以独当一面了。
人员来了之后，自身都有各自的发展定位安排，我们公司会进行内部员工提拔，有的人他们有自己更高的平台，我们相应地也会欢送人家。近两年来离职的人，去向包括商租、金租、中铁建、中电、国投这些，他们很多人都能够担当起部门的主力职责，至少我们培养这些大学生没有白培养，为整个行业贡献一些人才。
所以在人才理解、招聘上首先要看大的趋势，即我们公司在大的趋势上要做哪些产业，如果是做集团的就不用太市场化，像很多央企公司是社会招聘；如果我们的股东背景、资源禀赋需要关注市场转型，要招募相应的业务团队。人才从哪里来，我们既可以自己培养，也可以从别的公司去挖，我觉得是一个系统的工程。
郭求远（主持人）天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长
感谢万总和张总。大家知道，人才是企业的核心竞争力，人才的优势是我们租赁公司最具开发潜力和可靠的优势，因此人才的盘点、人才的分类是目前大家都关注的一个重点的问题。
请丁教授为我们分享一下人才盘点的方法和分类的方法。
丁勇 中国民航大学教授、硕士生导师
谢谢郭局。讨论人才评估的方法之前，要先搞明白这样一个问题：为什么要做一个现职人才的评估呢？主要是对这个人的特长进行一个描绘，企业内还是得合适的人干合适的事。那么如何匹配好呢？所以要把每一个人梳理出来，如果可以调换岗位，那么谁适合干什么就干什么。如果把时间因素考虑进去，还要看看当前的人员和岗位是否适合人才的培养，有潜力的话就适合培养。单位的资源都是有限的，不是谁都适合培养，就像医院做手术也不是谁都能进手术室的。这些学生最后能不能都把手术做好，里面有一个潜力的问题，要对潜力有一个识别，不能过程走完了目标却没有实现。
关于这个方法，学术界提出了很多，像什么九宫格模型之类的。实际使用中，简而言之一个字，就是试。因为每个人对自己的情况也不是很了解，试一试，可能觉得还有很大的潜力。
举个例子，我认识一个学医的，刚开始工作的时候她卖药，第一次拜访客户的时候在门外站了2个小时，因为她特别腼腆，与人交流不是特别流畅。她跟我说，回想那个过程的时候感触特别深，她自己也没想到自己能做，于是她敲了门，开启了人生的一个崭新的阶段。她自己攒了一些钱，开了牙科的事务所自己做，与患者的交流，和其他人交流都很好。所以你要给这个员工尝试的机会，她会有很大的潜力。
员工是否有意愿，这也是很重要的一个事情。有一个学数学的，他特别想干会计师，所有的时间精力都在准备这件事情。原来是学数学的，几年干到了高级会计，现在是国家领军。我跟他聊天的时候问他有什么心得体会，他觉得只要他想就能做成这事情。所以单位进行人员盘点的时候，人员的主动性积极性也是很重要的一个方面，这是第二个重要的因素。
关于学习能力，具有的知识水平当然是一方面，能够快速地学习也是很重要的一个方面，要有一个学习的能力。举个例子，我和毕马威总监交流，我说你们招人都是怎么招的？他说就招1/3。我说他们不是做这个的能干好吗？他说没问题，基本上3年都能考下来。毕业的学校比较好，学习能力都比较强。我问问薪酬，我说你们给的钱也不是太多，为什么这么优秀的学生跑到你们那干这个去了？他说如果从我们四大（训练营）出去的，其他单位非常愿意找在我们这工作过的人。等于是人生经历中的一个很重要的过程。所以在盘点人才的时候，学习能力也是非常重要的。我觉得以上提到的三方面是人才盘点的关键。
郭求远（主持人）天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长
感谢丁教授，讲了人才的盘点和分类，下面有请万总和张总结合企业的实际实例分享一下经验。
万金锋 厦门海翼融资租赁有限公司董事长
谢谢，刚才丁教授讲从企业的角度盘点非常重要，现在很多企业在这项工作中的进展，我个人觉得是流于形式的，甚至有些企业没有这样的动作。比如团队建设，你会发现做这块的时候是头痛医头，脚头医脚，没有任何章法的。
我们应该有各自通用的核心能力。首先是，我们企业的战略路径要很清楚，才会有的放矢。要明确企业的“十四五”规划，比如一家国有企业，跟着“十四五”规划在走，就明确了企业至少在未来的五六年发展的路径，包括在哪个产业去深扎，以怎样的模式去深耕。根据企业的模式把企业的组织架构进行梳理，成立针对不同产业板块的事业部和专业周期，将风控人员分门别类地打到各个事业部里去，因为不同的事业部沟通的逻辑、沟通的语言和对人的要求也是有差异的。
在这个基础上，我们针对不同关键岗位的优秀员工进行分析，梳理我们核心岗位的胜任能力，有的采用内部提拔，有的采用外部招聘，更多地是采用外部建设，来自己培养。
归结起来我个人的意见是：
首先要明确未来五年的发展方向，要做一个五年计划；
第二个是组织架构和岗位设置进行优化，针对不同团队的胜任能力、胜任要求有明显的差异。同样是事业部的总经理，不同板块的事业部对要求也是有所差异的。不同的事业部、不同的团队，各有差异部分。要梳理岗位的特征，理出几条通用的特征。
最后明确培养目标和计划，内部叫做培训计划，针对目标有针对性地培养我们自己的团队。人才盘点的目的是挖掘人才、培养人才和使用人才，路径是非常关键的。
郭求远（主持人）天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长
感谢万总，下面有请张总。
张勇 华运金融租赁股份有限公司人力资源总监
人才盘点从字面的意义上来讲是现有人才的评估，通过什么状况，通过什么工具，评定出来优秀的人才或者是有潜力、有能力的人员等等。但我们现有什么样的人才，公司需要怎样的人才，以及二者之间有着怎样的差距，应该通过什么样的方式去补充，我们需要明确这些问题。
每家公司自己的人员规模可以作为实例参考，比如说我们公司，整体人员不多，就50个人，作为一个优秀的人力资源者，各个人员表现怎么样不通过任何工具都可以一清二楚。再多一些，100个人左右，作为高层就掌握不了这么多信息了，毕竟人多。有的公司人多的一些，300人以上，这样大的公司至少需要一些专业的人力资源盘点、人力资源管理等工具，甚至是借助外包专业的人力资源公司去完成人才盘点计划。
3年后的规划是怎么样的？是资产规模达到什么程度，还是转型达到什么程度，创新业务达到什么，利润达到什么。为了达成目标，我们需要怎样的人才得以完成？盘点以后看一下，也许现有的这些人都可以完成，都挺好的；如果有差距，要看是业务上差、风险上差还是部门总经理这边差，继而有的放矢地去培养相对的人才。我们是通过一些人才梯队培养，还是在外面招聘人才，这些都是要花时间的。公司战略要求人才能够满足规划，我们在规划期间慢慢地按照我们的计划去进步，成型的时间可能是半年后、一年后。如果我们要进入哪个行业，我们可以去接触人才，公司一旦有需要可以招聘，也跟他建立临时关系。我们去选择人才，人才也会选择我们，已经不是纯甲方的状态了。
如何才能让我的人才客户不签别的公司呢？要去打动他，让他不只因为人力资源的需求而进入到你们公司。做人力资源比较考验业务能力的事情，包括沟通、培训，拟定候选人，把对方当成我的客户。无论是招聘、培训还是人才盘点，最终的目标还是让公司的利益得以实现，为了所有人的动作符合公司的战略。
郭求远（主持人）天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长
人才作为一种资源，得到优化配置以后，就能真正地实现价值，所以岗位设置对于公司来讲是非常重要了。岗位设置的具体情况请万总分享。
万金锋 厦门海翼融资租赁有限公司董事长
我们常说看一个公司的组织架构就可以知道是不是真租赁，看一个公司的岗位设置也基本上清楚了。如果专门的资产管理部门都没有，那么这家公司的业务和风控可能是合署办公的，业务量和业务模式显而易见：要么是业务量很小，要么是做了很多政府平台类的业务，整个的资产额很大，但项目数不多，所以没有必要进行设置。可以猜得出来。
我们海翼成立的第二年，即2009年成立了资产管理部。没有办法，项目数多，客户又分散。全国项目数有1万多个，光是管理合同档案、分析设备的GPS的数据都需要有这么多的团队。后面又设立了法律事务部，业务量大了以后会有大大小小的案子，从租后管理、再到催收等等都有他们的影子。
随着企业的发展，我们在2021年又成立了资产和法务中心，法务作为大资产管理的一部分纳入到其中去。业务是影响组织架构和岗位设置的，看一个企业的管理水平如何，看岗位设置，就看有没有合规管理岗、内部的审计岗、资金管理岗，甚至有没有专门的人力资源岗。术业有专攻，我个人是不太提倡企业招聘所谓的全才的，一个人既能做这个又能做那个，一个人说既能做财务，又能做人力资源，我是不太相信的，往往是样样通样样松，没有人能是全才多能，技术专一才更能服务于企业特定方面的发展。
郭求远（主持人）天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长
感谢万总，下面有请张总。
张勇 华运金融租赁股份有限公司人力资源总监
在岗位设置上，基本上所有的融资租赁公司都分为前台、中台、后台，风险管控、资产、法务等基本都是中台，没有风险是前台和后台的。综合、人力、信息技术基本上都是在后台，个别几个职能岗位有些不同，比如说融资部有的叫金融市场部，有的叫融资部，有的放在前台。
比如说资金部，有时融资只需要接几个电话，这样的公司很多都将其放在中台。我们这样的公司对融资部要求很高，需要他们跑银行，近乎是把银行当做资金部开发的，这样的将部门放在前台，考核机制也按照前台进行，前台重激励。比如说计划财务部，很多公司放在后台，也有放在中台的。在薪酬考核上前、中、后台都有不同的体系。
如果你的公司资金部是简单的财务部的功能，记账是放在后台，作为行政职称，那么预算执行、完成度以及通过业务部门提建议，向公司高管决策提供依据的，可以放在中台，功能更向客户靠拢的要往前放。
公司会有大的结构转型，每年组织会有调整，更多的是向前台调整。风险部、资产部、法务部、业务部，这些业务部门都是要有的。以前是按地域划分，北京业务部、上海业务部等，后来我们在摸索转型的时候，往往是成立一个项目就成立一个业务部，如创新业务部、业务开拓部、战略部等。现在这些也是有方向的部门了，基本上每个业务的部门，他们只做落地的那一块，有些是两方兼做着，因为有一个过渡期，从原来的业务调研，一年才能落地，甚至半年之后调研，再用半年发展一个新的行业。
当资产达到一定规模的时候，有些资产需要专门的部门进行管理。经常有新的部门分化出来，到了转型期再去调整组织部门，包括人员也是经常进行调整的。人力资源也是这样说的，人岗匹配。公司的前台接待人员，一般需要性格很外向，跟谁打交道都很顺利。我们在转型的时候不一定可以找到适合的人才，所以就把后面的人调到前台，还有去做风控的都有。
银保监部门岗位轮换，要求每3-5年轮岗一次，大家接触金租时会经常看到，可以让业务人员更好地理解风控，风控人员更好地理解业务。对于人数不多的融资租赁公司，这样也有一些实际的操作的可能性，今天没有时间讲了，具体落地实操的东西就不讲了。人员的匹配，前台后台的流动也是需要人力资源管理者去推进的一个项目。
郭求远（主持人）天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长
人力资源的管理主要是在育、留、用、评这几个方面，尤其人才队伍的建设培养方面是最重要的一环，企业尤其重视人才的培养，所以请万总针对企业的培训分享一下您的看法。
万金锋 厦门海翼融资租赁有限公司总经理
我们的培训必须要做到三个针对：针对目的、针对问题、针对人员。很多企业到了这个时候，面向各个部门，提出正向需求，把需求汇总一下，上下调整一下，形成了培训计划，就轰隆烈烈地干了起来，结果往往是事倍功半，因为各个部门看问题的角度是不同的，提的这个需求也是不同的。这就是为什么我们在不断地强调要懂行业、懂企业，要立足这个企业进行人才盘点之后，才能提出有针对性的人才培训方案。我个人理解，目的主要是企业的战略导向和需求，因为人力资源战略、培训计划也好是为了服务整个企业实现的。针对问题重点是企业目前的问题，是人才盘点之后存在的短板。
还有非常重要的一点是，培训针对的是可塑之才，不是对牛弹琴，哪怕是抓一个小马驹也要培训它，而不是去培训一头老黄牛。计划分为三个层面：
一是针对业务和风控人员，重点培训业务和实操类的干货，包括所涉足的产业，开拓和发展专业的知识和技能。
二是针对中层的骨干人员，管理类的对基层少挖坑，把交待的事情做好就可以了。
三是针对业务和风控人员，从新人培训陆续抓起来。我们认为一个新人入职之后至少要抓3-6个月的时间，一般分为几个周期：初识期，相互认识相互了解；融入期，我做给你看，我做你来看，你来做碰到问题我来帮你，我来盯着你做；出山期，这个时候你开始上岗你来做我来看。这几年在转型和发展中，我们意识到人才培训的重要性，真正的人才是企业自己培养的。
郭求远（主持人）天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长
感谢万总，下面有请张总。
张勇 华运金融租赁股份有限公司人力资源总监
年度培训计划，包括面向高层、中层的专业技能、管理技能培训，可以组织一些课程，或是网络教学，还可以通过外包第三方培训公司等等的形式，今天不过多地展开讲了。跟大家简单分享一些，我在实际工作中感受到的几个小的方面。
首先培训是随时随地的，不是说有什么培训计划——那个是年度的培训目标，是肯定要有的，而从业者要关注一些骨干员工以及一些新员工的培养，包括公司做的大学生的实习计划。我个人也是挺喜欢看书学习，研究行业趋势的，发现这个资料跟哪个部门的员工有关系，经常会发给他。也有的时候，我看了某一个行业的分析挺好的，虽然我们现在不一定做这个，但你可以带着部门里的员工去分析分析这个行业。
在职在岗时时刻刻可以进行培训，包括可以在公司内部，组成一些学习小组，这个小组人员是我们原来招的博士生，有实战经验，愿意跑市场，不是纯学术派的。小组里讲很多知识，我有时候也向他们请教很多经济学上的术语名词，请教一些经济政策。可以让资金人员和业务人员共同参与，相互学习，有助于资金和业务双方配合，做成一单业务。
最终我觉得大家既做成了业务，每个人又得到了不同程度的提高，在不同的经验能力的员工之间，有资深的员工，还有我们要培养的应届毕业生的员工，形成全公司的一种相互学习相互促进的氛围。我就分享这些。
郭求远（主持人）天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长
请丁教授讲一下校企联合的人才培养的一些好的方法。
丁勇 中国民航大学教授、硕士生导师
关于人才的培养，我们现在是导向型的。在我们民航大学，融资租赁是我们特色的一个专业，叫租赁金融，当时得到了管委会领导的帮助，请专家到学校讲讲，这几年下来效果还是不错的，学生知道近几年各个金融企业的情况，有一定的知识储备，为将来打基础，现在学习学生心里都很明确。
我们进一步地联合老师，在学术方面更加有针对性，可以展开特色教学。我们毕业的学生去银行、金融机构工作的也比较多，走出来就是实习，学生可以跟师傅更进一步地进行交流。还可以进一步开展合作，可以带着学生到公司那边参观，带着学生去看看业务。因为东疆这些年做了很多的工作，已经是爱尔兰之后，全世界排第二的飞机租赁的基地。我们现在还没有组织学生去都柏林去学航空金融，因为飞机租赁这一行业硕士生起步，通过这一阶段的学习会更好一些。基本上我们现在能想到能涉及到的就是这样。
郭求远（主持人）天津东疆保税港区人力资源和社会保障局局长
因为时间的关系，交流先到这里，相信大家还意犹未尽。建设租赁人才队伍，打造一个良好的生态环境，是我们租赁产业高质量的发展的人才保障，是我们共同的愿景和方向。
