融资租赁3.0时代转型破局：产融结合、深化协同
一、 融资租赁产业化转型市场新机遇
产业高质量发展，释放融资租赁新需求。2022年12月中央经济工作会议提出“提升传统产业在全球产业分工中的地位和竞争力，加快新能源、人工智能、生物制造、绿色低碳、量子计算等前沿技术研发和应用推广”。同时，我国步入设备更新新一轮周期，为融资租赁助力传统产业升级提供良好基础。
政策鼓励租赁业创新发展。银保监办发【2022】12号文提出，鼓励金融租赁公司立足主责主业，主动对接新发展格局需要，在先进制造业、绿色产业、战略新兴领域等方面寻找业务切入点。国家在海南省、横琴粤港澳等区域性建设方案中也鼓励当地创新发展融资租赁业，发挥对地区经济和产业的促进作用。
二、市场格局和产业化转型模式
1. 市场格局
融资租赁公司根据企业特性，可分为四类：
产业集团融资租赁（产业类租赁公司）：股东多为央企、国企背景产业集团
地方金融投资平台类融资租赁（平台类租赁公司）：业务大多围绕公共服务及基础设施建设项目
独立第三方融资租赁（第三方租赁公司）：成立时间长、业务布局多元，头部企业股东包括大型外贸、物流、综合型集团
金融租赁（金租公司）：股东多为银行及非银金融机构，成立初期以地方城投平台基础设施业务为主
2. 产业化转型模式
模式一：围绕集团资源协同布局。产业类租赁公司围绕集团禀赋，为集团产业以及集团其他兄弟公司提供配套金融服务，依托集团获取充足的优质存量客户资源，建立持续稳定良好业务关系，在产业链上下游纵深拓展业务范围。
模式二：融融结合，协同联动。平台类租赁公司与地方金融投资集团内其他金融牌照实现协作互补，创新“银租联动”“投租联动”“租赁+保理”等金融服务产品，融融结合高效对接产业经济，以优质金融资源辅助实体产业高质量发展。
模式三：打造“金融+产业运营”协同综合平台。以部分头部第三方租赁公司为代表，经历长年行业深耕，由融资租赁业务衍生产业运营业务，提供资金与资源输入，同时产业业务新需求反哺金融业务，实现产融一体化发展。
模式四：“小”处着手、错位竞争。金租公司结合自身禀赋进行市场产业化转型，如按产业领域组建专业团队，聚焦“小切点”细分市场，构建基于行业的专业高效服务能力；同时利用较低融资成本优势，强化自身差异化竞争力，快速占据细分行业市场份额。
三、产业化发展面临的关键痛点
1. 产业系：背靠央企国企产业集团，股东优势明显
产业系租赁公司借助股东影响和信用资信水平有效背书，获取丰富的融资渠道及较低的融资成本；集团股东雄厚的产业基础，也为其提供稳定、风险可控的产业链上下游资源。
关键痛点：
普遍面临集中度过高的问题。银保监会《融资租赁公司监督管理暂行办法》对租赁业务集中度和关联度提出严格监管要求。部分产业系租赁公司集团内业务占比高达90%，面临较大压降压力。在疫情影响及严监管的主线下，2021年、2022年该类公司业务增速出现不同程度下滑。
专业化产业服务能力相对不足。部分产业系租赁公司主要依托集团业务资源展业，缺乏集团主业外其他产业经验，市场竞争力偏弱。同时，地方融资平台售后回租业务是过去部分产业系租赁公司首选，导致公司产业服务、资产处置等领域专业能力不足。
2. 第三方：深耕市场独立展业，多元布局自主灵活
部分头部第三方租赁公司基于长期市场深耕，业务布局多元，已形成成熟业务模式；中小型第三方租赁公司管理半径短，灵活性较强，能快速满足客户定制化、多元化、差异化服务需求。
关键痛点：
客户获取成本较高。相比产业类租赁公司与股东销售部门紧密配合，金租公司由母行各区域支行进行客户推荐，第三方租赁公司来自股东的获客资源有限，如通过铺设人力及运营成本进行“地推”式市场获客，交易成本较高，定价方面缺乏优势。
专业化团队建设要求高。专业人才是公司核心竞争力所在，大多数中小租赁公司缺乏较强股东支持，中长期需组建一批既懂经济、管理、法律、金融、外贸知识，又懂租赁物性能、结构、用途、操作等专业技术的复合型、专业化的高素质人才队伍。
3. 平台系：国企信用资质背书，区域业务资源丰富
平台系租赁公司股东多为国有资本投资平台或国有资产运营主体。股东为租赁公司提供业务资源，如部分租赁公司借助股东产业投资及园区运营主营优势，围绕园区内集聚产业及企业提供园区金融配套服务。
关键痛点：
投放产业集中度较高，资产多为当地城投业务。部分平台类租赁公司，形成以基础设施建设或公共服务项目为主的资产投放布局，部分在城投领域投放占比超80%，集中度过高。在监管政策趋严的趋势下，普遍面临资产质量下滑和业务转型双重压力。
集团内定位不清晰，与其他业务协同有待加强。地方国有资本投资平台承担国有金融资本运营和管理责任，通过控股或持股的方式持有多个金融牌照，平台类租赁公司在集团内定位往往不够明晰，无法实现金融牌照间协同最大化。
4. 金租公司：融资渠道多元化，资金优势显著
金租公司在融资渠道方面具备优势条件，如债权融资方面具备银行借款、同业拆借、发债融资等渠道，可募集发行优先股、金融债券及经银保监会许可的其他债务。其次母行资金相对充足，凭借银行股东背景，也可以相对较低融资成本获得其他银行授信。
关键痛点：
市场同质化竞争激烈，业务模式和利源结构单一。受母行经营管理风格影响，早期金租公司往往以资产规模提升为导向，业务拥有较重信贷色彩，业务模式以售后回租为主。在监管对租赁业务“回归本源”引导下，金租公司加大对直租模式探索力度，但转型进展缓慢。
资产管理能力相对薄弱，资产处置难度不断加大。大多数金租公司专业化资产管理体系建设仍在起步阶段，部分产业存在设备处置难度较大的问题，如新能源项目大多为专用设备，通用性、流动性较差，一般不具有独立的变现性，需结合项目股权、收费权进行统一处置，对租赁公司的资产处置能力要求较高。
四、产融结合、协同发展破局建议
1. 建议一：深挖优势资源，内外协同化发展
产业系租赁公司：深化 “产融协同”，释放租赁价值
“以产为主导，融服务于产”。产业系租赁公司通过创新丰富产品供给，提升对集团产业业务及兄弟单位服务能力，同时拓展集团外市场化业务，降低租赁业务关联度和集中度，如探索联合租赁等方式。
第三方租赁公司：内外部协同联动，构建核心竞争力
在公司内部业务协同方面。第三方租赁公司可依托融资租赁业务深耕经验，强化产业运营服务能力，打造公司内“金融+产业运营”协同发展新模式。
在与外部厂商协同方面。第三方租赁公司可尝试与龙头设备厂商深度绑定，建立“批量化”营销渠道，共同设计包括融资解决方案的产品营销计划，通过厂商自有经销商和客户渠道触达终端中小客户实现三方互利共赢。
平台类租赁公司：强化“融融协同”，凸显综合金融优势
平台类租赁公司可发挥集团下属多个金融服务的“1+1>2”的协同优势，为客户提供包括债务融资、保理服务、股权投资等综合金融服务体系。
完善组织机构和机制流程，保障集团内协同工作有序开展。一是在集团层面探索成立“融融协同”组织机构，如设立工作小组负责审议、决策以及协调职能。二是在集团内完善各金融服务间交流互建、业务互动和利益共享机制。
金融租赁公司：全方位“银租协同”， 双向互动联合展业
在业务拓展方面，金租公司可依托银行分支机构为租赁业务推荐客户资源，“行司联动”的模式可为金租公司业务快速发展提供较好支撑。
在产品创新方面，开展“银租联动”产品，将银行信贷资金规模大、成本低等优势与融资租赁期限长、可控物和节税等特色有机整合，为客户提供定制化金融服务。
在风险管理方面，参照母行的流程及标准，持续完善金租公司的风险管理体系，建立清晰稳定的部门职责及业务框架，有效支撑起租前调查、审查审批、放款审核、租后管理的业务流程。
2. 建议二：构建资产端特色，谋篇高质量发展
1）强化产业研究能力，破局资产端同质化竞争
推动公司由“机会驱动”到“战略驱动”思路转变，助力提升产业研判、客户谈判和风险评判能力。公司层面可探索尝试借助跨团队敏捷小组、定期行业动态分享交流会、同业机构拜访交流等形式，打造学习型组织、塑造全员研究文化氛围。
2）坚持稳中求进发展策略，关注资产端风险防控
在租前环节，一是开展精细化尽职调查。打造精细化的租前调查模板。二是厂商租赁中的租赁物管理前置。针对批量标准化产品，实现批量的小单风控。
在租中环节，一是完善专业化的投放审批模式。定制产业差异化的针对性的投放审批政策。二是建立科学的租赁定价模型。提升对租赁物实质风险把控能力，分析风险点，设计定价与租金方案。
在租后环节，一是强化租后管理，打造数据风险预警模型，进行主动和差异化租后管理；加强租后租赁物监测，探索与其它机构租赁物数据方面的合作机会。二是租后资产处置，探索与资产交易平台建立联动机制，配合战略加速租赁资产的打包流转交易。
3. 建议三：强化数字化建设，把握升级新动力
1）科技赋能业务全流程效率提升
融资租赁公司通过梳理核心业务流程，提升整体服务、运营效率，同时通过识别公司业务流程中可介入的数字化和信息化赋能点，为业务转型注入科技动能。
2）数字化工具助推业务转型落地
融资租赁公司可借助大数据和人工智能等技术，构建高效获客能力和风险识别能力，围绕客户全生命周期管理，建设企业级智慧营销体系。以小微租赁业务为代表，融资租赁公司也可借助数字化手段开展场景金融建设。
3）股东资源赋能租赁数字化建设“加速度”
融资租赁公司可依托股东数字化建设成果或数字化生态优势。某金租公司在向小微业务转型过程中，借助母行成熟的普惠金融数字化系统，在同业其他公司还在对相关授信标准及流程进行研究探索时，便快速抢占小微市场的发展先机。
