业务转型现在融资租赁行业成为高频词汇，上至公司高层，下至普通员工，只要在租赁行业浸淫多年的人士都会有这样的共识，租赁公司业务在未来几年将迎来深刻变革，主要原因就是城投业务的萎缩和风险的暴露，本人之前已多次撰文阐述其中的原因。

　　本文是想谈谈转型业务方向的选择标准，由于具体的行业研究报告在网上汗牛充栋，如何选择适合租赁公司自身的转型方向的标准的论述反而较少见到，而且明白了选择的标准是进行转型方向选择的基础。

　　我认为可以从以下5个方面进行判断：

　　1、 市场空间。行业的市场空间如何决定了转型业务机会能否支撑公司业务体量，这是首先需要关注的。比如融资租赁公司有100亿城投资产需要转型为其他资产，那这个新业务的资产和存量资产不应低于这个数，考虑到渗透率的问题，真实的行业体量应该要更高，即使考虑行业分散，但受限于人力组织资源的限制，也须大体量的行业方可承接。记得几年某业内头部租赁公司的创新业务部门的人说起他们调研过电影院的市场机会，由于当时屏幕数量太少而作罢。当然，对于资产规模较小的中小租赁公司对市场空间的要求就没这么高，也许一个小的细分市场就可以养活整个团队。

　　2、 盈利能力。盈利能力有两层含义，一是所转型的行业标的客户须具有一定的盈利能力，这是债权属性决定的，债权只能获得固定的回报，自然不会有动力去承担亏损所造成还款能力的风险，虽然融资租赁较之银行的风险偏好程度要高一些，但大多数租赁公司盈利能力还是有限。有些租赁公司之前尝试过投租联动，靠租赁介入后期通过股权获取超额收益，据我所知，鲜见特别有影响力的成功案例。当然，如果对行业有深刻的洞察力，比如在光伏平价上网前夕介入，就能赚到超额收益；二是租赁公司能获得满足股东要求的回报，也就是ROE水平，又可以转化为利差水平，有的租赁公司融资成本低，仍可以做低风险区域城投业务，量大管饱就是油水少点，甚至做转租赁即可，作资金批发业务，而融资成本较高的租赁公司对像现在内卷地厉害的新能源行业难以染指，就是租赁公司的盈利能力难以满足，必须另辟蹊径。

　　3、 风险管控能力。幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。一个成功的租赁公司在业务开拓、风险管控、资金融通、人力资源、战略决策等方面不应有特别的短板。这里着重提一下风险管控，是因为如果转型行业风险管控做不好的话，那甚至会造成额外的损失，原因不言自明了。风险管控重点是对行业的熟悉程度，是发展期、成熟期还是衰退期，周期属性强与弱，现在处于什么阶段，业务驱动力量是技术、产品、还是营销能力，风险点是政策、技术还是管理水平等等，不一而足，当然对行业的了解不是一蹴而就的，需要在业务试单的过程中体会。对行业风险熟悉才好设计相应的产品，比如对周期属性较强的行业在行业周期底部介入，并将期限缩短。

　　4、 适租性。融资租赁作为特色金融产品，租赁物是其中的核心，如果没有合适的租赁物，那么这个行业即使前面几项都能够满足，也难以成为一个好的转型业务方向。比如，房地产行业在前几年风声水起，跟现在不可同日而语，信托业在其中赚得盆满钵满，融资租赁却少有涉足其中，适租性是一个重要的原因。其实，融资租赁行业应该有所为有所不为，融资租赁如果成为像信托业那样的万金油金融产品，结局也许要么是受到严厉监管而丧失相应活力，要么是在风险暴露中一片哀鸿。租赁物不管是作为融资租赁结构还是作为缓释风险的保障，都应该受到相应的重视，多头租赁，重复融资的乱象，不就是没有遵守最基本的操作流程导致的吗，城投业务之后应回归常识，尊重金融本身的规律。

　　5、 股东资源禀赋。这是在转型业务过程中，容易被忽视的方面。现在租赁行业竞争激烈，已然不是十几年前，股东只是作为出资人的角色而存在，特别在业务转型过程中，合理利用股东资源禀赋是必要的。股东资源禀赋对业务转型的影响可以分为以下几个方面，一是股东业务与融资租赁业务的结合点，如果股东业务适租，那自然肥水不流外人田，内部操作即可，这里想说的是，股东自身也会有业务转型的需求，融资租赁可以与股东互相配合，共同展业。二是股东可以成为资产处置的兜底方，比如，光伏电站出险，如果风险隔离措施到位到位，可以转让给电力公司股东运营，这样就形成了风险闭环。

　　租赁业务方向转型关乎租赁公司发展，有些公司采取跟随策略，头部租赁公司做什么业务，也跟着做，实际上这不失为一种省时省力的做法，只是还是要思考以上选择标准，对自身是否适用。