转型，都是在找自身的气眼，姿势要帅，动作要快。

　　在这座阴雨小城里，赵雷说分别总是在九月，回忆是思念的愁。铠爷又多坚持了三个月，到十二月才跟公司提出离职，不欢而散。回忆像一把生锈的刀，在铠爷心底划过了一道久难痊愈的伤疤。

　　我们在红牌楼的茶馆里，喝茶听雨，短暂归隐。天色阴郁，寒风摇晃着卷帘的边角，吱吱作响。铠爷聊起这些年的变化，感慨万千。

　　一、转型姿势

　　这两年，转型二字无疑是金融租赁公司夸谈的高频词汇。一众大佬登台造势，众多理论高屋建瓴。在落地执行层面，也八仙过海各显神通。有金租公司在风电、光伏等绿色能源领域纵向扎根；有金租公司介入了IDC等经营性租赁领域；有金租公司持续布局国央企上下游产业链客群；也有许多金租公司介入了传统制造业中小企业客群。

　　无论选择了哪条路，从战略到执行，从人才配置到市场开发，都颇具挑战。转型，都是在找自身的气眼，姿势要帅，动作要快。

　　铠爷先前所在的金租公司，选择了介入传统制造业中小企业客群。

　　以食指抵住杯盖，将茶汤倒入杯中，兰花指不经意间跳了起来。铠爷抬起头笑道：“就跟我们搓麻将一样，来得晚的人只能在旁边站着看，好不容易上桌摸一把，大概率还是在交学费。金租公司刚进入传统制造业中小企业客群就像是在麻将桌旁看别人打牌，心痒痒，又没什么机会，即使上牌桌了，也是要先输几把积攒经验。”

　　说完轻啜了一口飘散着花果香的热茶。

　　在传统制造业中小企业客群市场，YDPH在回租板块已经把客群下沉到YD以前都瞧不上批不了的那一批属于ZLZL核心拓展的客群了，金租公司才刚刚把客群定位到YD早些年拓展的优质制造业中小企业客群；PAZL在直租板块也已经把行业分类和物件品牌扩容到大部分传统制造业了，金租公司才开始在最通用最卷的几个细分行业试点。

　　无创新的仓促转型，极易造成“看起来好看，吃起来硌牙，食之无味，弃之可惜”的局面。

　　铠爷抱怨道：人海战术很难不让人理解成企业为了达成短期资产规模积累的标，而投机式的拉人头累规模的经营理念。客户经理只是一个单纯的数据指标，租赁公司也不需要创造和具备所谓的核心竞争力。

　　而公司文化，归属感，团队凝聚力，主人翁精神，这些至关重高的软价值，是人海战术很难顾及到的。

　　当然，对金租公司而言，中小普惠战略只是需要，而不是依赖。

　　空烟盒被狠狠揉捏后扔进了垃圾桶，铠爷随即点燃了最后一根娇子烟，吞云吐雾。

　　对金租公司而言，转型并不是简单转身就行，用最小的代价就能达成最新的战略诉求。转型跟公司品牌、口碑、市场影响力都是相关联的。如若没有找准定位，抓准核心客群和核心人才，极难获得规模化成果。

　　我问铠爷，你打算如何转型？

　　铠爷说，个人哪有什么选择的余地，不过是找一个平台，能够全力以赴去奋斗，有归属感和参与感，能给公司创造价值，能给客户提供及时可信的帮助，劳有所得，富足而体面。听说有的同业去银行了，有的去券商了，有的去当律师了，还有人去做职业中介了，都在寻找内心的平和之处。

　　二、去销售化

　　现在做笔业务太简单了。

　　铠爷说，听闻行业某金租公司，客户经理初次拜访客户的第一件事，就是把打印好的标准报价单（100万为例）甩给客户，然后沉默不语。

　　客户掐指一算，竟然比好多同业租赁公司少了三分之一的利息，又没服务费又没保证金。

　　“来来来，小王喝茶，这是我朋友送的好茶，今年茶王评比一等奖。”

　　“小王哪里人呀？做这个业务做了多久了呀？真是年轻有为呀！”

　　拜访结束后，收集简单资料，上报公司审批，前后不过一个礼拜。及时高效低价简单的操作，给客户带来挡不住的快感。

　　以至于后来，客户遇到其他租赁公司的客户经理，都不忘调侃几句：“你们都没有机会了，这个市场是XXJZ的天下，他们真是又快又简单又便宜，而且人又多，我这里都来了好几拨人。”

　　“你们要收集我的开票明细科目余额账套等等，他们都不要，他们设备按20年折旧，风控过来聊下就批了，很简单呀。我们小企业哪有那么多规范的资料给你们提供，况且有些明细和账套也是我们的商业秘密，要不是非常缺钱，就借个三五百万，谁愿意提供这么多资料？”

　　时移世易，变化是常态。

　　铠爷说，以前拜访客户前就要做很多准备工作。比如查询行业，客户官网，客户产品，客户关联公司，客户附近其他企业等等。现场拜访客户的时候，从产品到老板经营历史，从资产变化到筹融资历程，家庭状况，竞争情况，行业毛利润净利润，未来发展趋势，投资规划等等，没有一两个小时是聊不完的。

　　基本上，从客户工厂出来，就能对企业风险和适租性有八九不离十的判断。

　　以前，企业老板给予租赁公司客户经理最多的评价是：XX租赁公司的客户经理好专业！偶尔提及一嘴“这个产品/技术你也懂呀”？简单的回应，诉说着客户经理的努力和不易。

　　而今，企业老板对租赁公司客户经理最多的评价是：“XX租赁公司最简单，*********，资料最少，最快速。”

　　时代变了，我们上天入地的卷，越卷越浅薄，越浅薄老板们越喜欢。

　　很可能在不远的将来，这个行业甚至不再需要客户经理，只需要配置几个租后客服即可，线上平台即可以完成获客和起租投放。

　　或许会像互联网线上信贷产品一样，在微信朋友圈就能宣传，线下用工极少。至于动辄招聘五百一千人的队伍，地推模式去获客展业，已成为最不经济且内卷之下下策。

　　正如程序猿过不了中年这道坎，租赁公司的客户经理也一样难以迈过这道鸿沟。过往经历和年岁增长带来的经验，并不能在产品标准化的后租赁时代，表现出核心竞争力。这个行业越标准，越适合年轻人叱咤风云。

　　铠爷感叹道，我们很像沃尔玛的收银员，早年没有条形码的时代，能牢记每个商品价格的收银员效率最高，出错率最低，绩效最好；而后商品条形码时代来临，站的久手速快的年轻人更吃香，不用思考，只需要扫码即可，拼的是体力；再到现在，自动支付设备上线，年轻人也拼不过机器人，逐步沦为在出口处协助处理异常事项的杂活工种。技术的进步带来了不可逆的行业变革。

　　行业头部租赁公司的小微部门，曾经流行过一句很有深意的话：做小微业务的最终目的，是优化掉所有小微业务人员。

　　三、风险尺度

　　高效率大尺度永远都是别人家的产品。

　　租赁公司的市场人员，大都认为自家公司的效率和尺度不如别家的效率和尺度。忿忿不平的跳槽去了别家，又开始觉得别家不如另外一家公司的效率和尺度。循环反复，颇有围城内外之意。

　　效率和尺度跟客群定位是紧密关联的。政信类客群，国企客群，民营上市公司客群，民营中小企业客群等，风险评估的思路和逻辑都大不相同。但实操中，不管哪个客群，从风险部门的视角来看，西瓜和芝麻，最好都要。

　　制造业中小企业客群的风险评估的思路，主要是专家法和模型法两条路径。

　　模型法侧重在标准化，线上化，智能化，高效率，打分制等等，风险控制的核心是统一标准，提升效率，产品以直租为主，市场开发以设备厂商经销商渠道为主。

　　以模型法风控路径为主的租赁公司，渠道建设乃重中之重。或者建立内部渠道部门，推进核心厂商总对总的战略合作模式，或者出台政策给与区域经销商一定比例返点。客户经理工厂化运营，流水线作业，只需要以公司标准化产品去高效率操作项目，并不需要系统性判断风险的技能。

　　专家法侧重在非标化，风控下现场，抓大放小等等；风险控制的核心是剖析风险本质，解决非标问题，产品以回租为主，依赖风控属地化访厂，市场开发以业务人员直销为主。

　　铠爷说，最怕没有专家法的命，却得了专家法的病。最忌模型法客群专家法思维，或者专家法客群模型法思维，刻舟求剑，缘木求鱼。

　　先前公司名义上是采用模型法，件均金额也就小几百万，但小金额非标客户的审核比专家法中的最严专家法还严苛，大有牛刀割鸡之势。

　　铠爷左右摇头，苦笑堆满了略显苍白的脸。

　　“不懂又要做，又怕犯错。”

　　抓风险就像用渔网捕鱼，重点是捕到想要的那条鱼，而不是虾兵蟹将什么都要抓起来。把渔网网格编织的又细又小，确实没有漏网之鱼的风险。但撒网下去满网都是各式杂乱的东西，反而抓不到自己想要的鱼。久而久之，渔民觉得不经济了，渔网必将被弃之滩涂。宁可错杀一千，不可放过一个，确实不该是评估制造业中小企业客群所执行的风险逻辑。

　　不管是模型法，还是专家法，能解决问题，都是好方法。风控理论千千万，业绩结果最直观。制造业中小企业客群设备融资租赁市场的征途，不像长征那样没有模板可学，而是有许多优秀的同业经验摆在面前。国人自古擅长拿来主义，而今若是抄都抄不明白，只剩下自卖自夸的炫亮PPT，那就说明业绩不及预期的问题不在于业务本身了。

　　端起小茶杯，铠爷呼呼的吹了一口，白色的茶气四散而开，香气环绕，把头微抬起15°，一饮而尽，畅快之至。许多烦恼瞬间也散开了，只剩一些不甘的情绪搅拌在茶汤的回甘之中。

　　四、价值选择

　　人口红利和平台红利的滑坡趋势不可逆转。

　　铠爷说，感觉人的价值越来越弱化，日常工作内容，换机器人一样可以干的很好。

　　其实除了人的价值在弱化，在社会内卷的大趋势下，平台的价值也越来越弱化了。平台价值叠加人的价值双重弱化，所以业务难做。

　　内卷，才是弱化价值认同感的核心因素。

一方面越来越多的租赁公司加入制造业中小企业客群市场，另一方面，市场也成倍数新增了大量的营销人员。有的省区10年前做中小企业客群的市场人员合计不过百人，现在估算有1000+。十年光景，三年疫灾，符合专家法审批模型的优质制造业中小企业客群数量，真的有10年前的10倍以上么？

　　尤其近三年信贷政策宽松背景下，银行的税票贷，科技贷等产品以其成本较低、线上审批手续便捷等优势，抢占了大量原本属于租赁公司客群的信贷规模。

　　面对这些白热化的竞争和挑战，租赁公司的应对之策并不多。要么把模型法做到极致，把行业打开，全行业全品类去研究建立厂商经销商渠道体系；要么将客群下移，用专家法+高收益去下沉探底到资质更弱的客群。

　　铠爷夸赞道：必须得说YD是一家变革最及时最智慧的公司。在中小企业客群领域，经历了直租标准产品试点后，发现投入产出比不合适，且模型法规模增速太慢，果断砍掉直租标准产品条线，专注客群下沉，把中小企业客群区域深耕和专家法评估践行到了极致，效果斐然。既有了规模又有了收益，拨备还能完全cover不良率。年底的PPT，不比那些冠冕堂皇的说要做真租赁的公司展示的更为丰富多彩？

　　不管真租赁，还是类信贷，利润和规模才是一家租赁公司业务可否持续推进和扩展的核心要素。

　　一味的追求真租赁，招聘大几百人，行业限制严苛，结果很可能是规模不及预期。也容易陷入恶性循环路径：大规模同业挖人——投入大量人力成本、人均产能远低于行业平均水平——资产规模增速较慢——经营利润持续亏损——差旅费招待费等成本支出受限——士气下滑、人均产能提升更慢——资产规模增速更慢。

　　铠爷说，以前找工作，优先选择大平台。一是大平台实力足够，业务好开展；二是稳定且待遇也好。现在找工作，也看平台，但不那么绝对依赖，关键是看业务是否好推进落地，毕竟业务人员的核心绩效在于做业绩拿提成奖金。

　　工具人时代，还是得持续不断的学习，多学点本领，艺多不压身。个人价值高低在于自己能为家庭、公司，乃至社会创造出多少有效劳动成果。大家都卷，越卷越能历练出真本事。

　　平台也一样，在强竞争市场，为员工提供更多的支持和帮助，适应市场并优先市场进行迭代升级才是价值强劲的表现。

　　转型不是转身跟着别家公司走，而是以自身的资源禀赋直道加速、弯道超车，才能一骑绝尘。

　　五、或有未来

　　未来会如何？铠爷时常在泡茶的闲暇时光思考着这个问题。

　　倒掉茶渣，重新剪开小泡袋，将8g水仙倾倒在白色陶瓷盖杯里，滚水绕杯顺时针冲入杯中，茶叶在开水中翻腾旋转，像极了这人生，在时代的潮流中摸爬滚打，生命不息，折腾不止。

　　近来很多声音都在宣扬以物件为导向的真租赁，长篇大论，逻辑清晰。然执行落地却困难重重。

　　通用性设备，保值性好。但处置很难，到强制执行阶段，经常设备都灭失了。不排除部分老板不会动私卖设备的念头，摆在工厂任租赁公司取回，但租赁公司也要解决了客户房租拖欠，员工欠薪，民间高利贷，重复融资等一些列问题之后，才有可能依赖设备止损。很多中小企业老板在将要倒闭之际，会将租赁设备铭牌扣掉私卖，或者偷梁换柱、弄台老人机粉刷贴牌，执行困难重重。

　　专用性设备，保值性低。客户倒闭之后，基本沦为废铁废钢，即使司法流程走完，设备无第三方争抢，拆卸都是个问题。曾经就有租赁公司接到过客户所在地环保局的电话，说这套设备产权是租赁公司的，环保年检没过，有污染可能性，要整改污染事宜，否则就要拆走。客户倒闭了还得花钱整改设备，真实的事件比戏剧还滑稽。

　　铠爷说，最近很多朋友在搞光伏电站融资租赁，行业看起来很火爆。

　　目前市场在操作的分布式和集中式光伏电站项目，本质上是场景和模式闭环的类信贷产品，设备不过是搭结构的方式。

　租赁公司从放款开始，就控制着电站的股权，收费权，甚至建设和运维都在可控范围内。电站业主即使倒闭也没有绝对的风险，只要新增购电用户或者隔墙售电，就能保持电站经营性现金流足够偿还租金。最差的结果是余电卖给电网，再走司法程序将电站股权和收费权进行处置，损失也可控。

　　类似光伏电站这类的场景研究，或许是迷恋真租赁的金融租赁公司的一个出路。新投设备，现金流回款闭环，物件运营，标准化，以项目公司为主体，以设备为载体，以有经营性现金流的项目公司股权收费权质押做闭环管理，等等。

　　但绝大部分传统制造业都不具备光伏电站这种闭环场景。依赖物件处置覆盖风险的可能性必然大大降低。金融租赁公司在这些行业盲目的迷恋物件，迷恋真租赁，最终结果很可能是资产规模难以上量，不良处置难以达预期。真租赁市场，肉眼可见的收益率越卷越低，投入产出比也越来越低。

　　任何公司转型和行业变革，只要是到了人才涌入过剩、人才技能和基本素养要求降低的阶段，那么必然是进入下坡路阶段了。

　　金租转型，明确战略定位、增加资源投入、制度升级迭代，听取不同声音、学以致用等等，都很重要。

　　一个转身不仅仅是公司战略的微小变化，也会影响大多数像铠爷这样的普通员工的命运。新业务尝试有挫折有牺牲很正常，但自诩无敌，也就容易贻笑大方了。

　　铠爷非常喜欢【庆先和】茶文化所蕴含的寓意：“积善庆余，先知先觉，和而不同。”若有良善的德行积累，认知事理先于他人，和而不同，行而不辍，则未来可期。