英国著名哲学家怀海德说：“人类哲学史不过是对柏拉图的注脚”，我想将这一评论换做“现代的管理学不过是对德鲁克的注脚”应该也不为过吧。德鲁克曾经提出一个最重要、最困难，同时也是最具争议的问题，我们的事业是什么？我想尝试通过回答这个问题来展开对融资租赁公司战略定位的思考。融资租赁是一种金融业务形态，那么金融的功能或者属性又是什么？按照常规理解，金融可以为企业或个体提供资金结算、支付、信贷以及股权投资等服务。结算和支付功能需要具有账户管理职能，这是融资租赁公司所不具备的。股权投资也不属于租赁公司的业务范畴。在金融功能中，租赁公司所能从事的只有信贷业务。在众多金融机构中，具备这一功能的有银行、信托、保理、小贷、典当等。其中信托的主要业务范畴是房地产行业，属于不动产领域，这与以动产作为信贷标的的租赁行业有着错位的差异。所以，在信贷融资市场里，融资租赁公司所面临的主要竞争机构有银行、保理、小贷、典当等。对于信贷市场我们可以再做一个简单的细分，分为大型客户、中型客户和小型客户。在过去，大型客户主要是银行的投放对象，小型客户是小贷、典当等地方金融机构的目标客群，而融资租赁公司的主要客群是中间一带的客户。在很长的一段时间里，各类金融机构承做属于自己的客群，大体上相安无事，和谐共处。但好景不长，变化是永恒的，企业没有永远的蓝海市场。企业的发展总是伴随着竞争、改变和危机的不断发生而受到挑战。
　　
　　竞争：对于融资租赁行业而言，利率市场化推动银行体系内部出现了分化，一些中小商业银行或者股份制银行目标客群下移，开始蚕食原本属于租赁行业的客户。同时，租赁公司之间由于内部管控的趋同，对风险和客群的认知也相似，导致目标客群集中度提升，同业竞争加剧。
　　
　　改变：融资租赁行业外部的监管环境发生了改变，监管部门对于租赁公司的合规经营、物件管理、融资渠道、客群选择，甚至组织架构都提出更多的要求。
　　
　　危机：这些年对于很多租赁公司可谓危机不断，资产爆雷、融资受阻、股东撤资、金融反腐、业务停顿、疫情侵扰，很多公司都处于水深火热之中，备受煎熬。
　　
　　过去：金融资源是稀缺的，外部的信贷需求在很长一段时间内得不到高质量的满足，各家租赁公司只需关注内部，组织资源，输出同质化的产品就可以很好的生存。
　　
　　现在：整个局面发生了变化，我们需要将目光看向外部，盯向市场。这也是德鲁克所讲的，企业内部全是成本，只有外部的成果才是利润。企业有且只有一个正确而有效的目的就是创造客户。而企业只有两个基本功能：营销和创新。现在对于很多租赁公司而言需要重新思考和审视这些企业经营最质朴和基本的道理，因为整个行业越来越成熟和市场化了。
　　
　　随着环境的变化，企业要生存下去只能选择做到第一，做到第一有两种方式，一种是在已经进入的领域杀出一条血路，成为客户心智里这个领域的第一；另一种是开辟一个新的领域，进入无人区，成为领域第一。领域的第一是我们给客户选择自己而不是竞争对手的理由，是在竞争上确立自己优势的位置，更是租赁公司与众不同之所在。那么如何建立第一？回答这个问题的过程就是确定企业战略定位的过程。
　　
　　在确定企业战略定位时，我们通常需要两个步骤：
　　
　　第一，要了解客户心中对这个行业的看法，并将这种观念与自己的企业关联。
　　
　　租赁公司是从事金融信贷业务，在这个市场里银行是主流机构，这是在客户心中所形成的固有观念，也是客观存在的，我们无需去挑战。面对这一事实，租赁公司需要回答的是我们和银行有什么差异？在了解客户对行业的看法后，再将客户的看法与公司关联起来，这种联系可以是直接的，也可以是间接的。例如，客户对银行所提供的产品体验是成本低、产品单一（固贷和流贷）、操作流程繁琐、注重主体信用资质、除了特别优质的客户外风控手段依赖强抵押等第二还款来源。针对这些特点如何定位租赁行业呢？首先，在信贷形式上，租赁是银行信贷的有力补充。好比青花郎酒号称自己是中国两大酱香酒之一，因为第一毋庸置疑是茅台，这一定位既可以将自己与茅台绑定在一起，同时也提高了茅台乃至酱香酒的地位。在客户无法喝茅台的情况下可以想到青花郎。租赁也一样，在国外的信贷市场，租赁的市场规模仅次于银行，我们也是基于这一客观事实呈现给客户。在客户无法通过银行信贷获取资金的情况下，首先可以想到融资租赁。其次，银行的风控管理基本不会按照行业来区分，无法体现行业发展的特点和差异性。而租赁是与产业链接最紧密的金融业态，融资租赁的风险管理是根据产业自身的特点和企业现金流来分析和判断的。可以说融资租赁公司是最懂产业的金融机构，我们可以给租赁贴上产业金融的标签或符号。在实践中，我看到不少租赁公司已将产业租赁确定为自己的战略定位。第三，租赁公司可以从客户对银行产品所感受的痛点入手，如果租赁公司可以在额度、期限、风控条件、操作效率等维度上做出与银行结构性的差异，那么就可以在市场上占有一席之地。
　　
　　第二、基于市场端的定位，通过内部运营管理来构建竞争优势
　　
　　在明确好战略定位后，企业内部需要在经营的各个环节构建与众不同的做法，这样的企业才是不可替代，其护城河才是最稳固和牢靠的，包括愿景、使命、核心价值观、组织结构、员工技能、管理风格、流程制度等。如果融资租赁公司定位为最懂产业的金融机构，那么在公司内部就需要在组织架构上按照行业来划分团队，在风险管理上需要构建产业租赁视角下的风控体系，在员工配置上既要有懂金融的员工也要有熟悉产业的团队。在风格上，要构建以知识型员工为主的管理风格。同时，知识会成为继土地、资本、科技另一重大生产要素，如果将专业化视为知识结构化的体现，我相信专业化也是很多租赁公司非常重要的战略路径。只有对所有运营环节都采取与定位相匹配的设计，才能生产出最具竞争力的产品。
　　
　　综上所述，由于竞争加剧、环境改变、危机来临，迫使融资租赁公司需要重新思考自身的战略定位，占据客户心智，构建竞争优势，这样才能确保在未来的竞争中生存下去。对于各家租赁公司，除了回答租赁行业自身的定位外，还需进一步回答自己与其他租赁公司有什么不同？这样的定位需要结合客户的认知、股东背景、资源禀赋、团队结构等进行设计。