毫无疑问，历史的车轮推动着融资租赁这个行业再一次走到了十字路口。从宏观看，金融去杠杆大幕徐徐拉开，金融严监管已成常态，整个金融业正在穿越一段滩多浪急的“历史三峡”，“巫山暮足沾花雨，陇水春多逆浪风”，连带着租赁业也告别了过去高速增长的黄金十年。从政策看，《外商投资租赁业管理办法》的废止，行业统一划归银保监会监管，部分地方金融办接管租赁公司，接踵而至的政策出台昭示着这个行业将从“宽松管制”步入“规范管理”，从“野蛮生长”步入“回归本源”。从企业自身看，客户定位不清晰、经营模式粗放、风控能力欠缺、人才缺口明显、内部协同缺位、科技支持滞后等原本被规模高速增长所掩盖的问题已开始逐渐浮出水面，叠加外部环境变化带来的冲击，行业的重新洗牌已势不可挡。可以说，2018年，在首批五家金租公司成立十周年之际，融资租赁行业告别了过去的“黄金十年”，开启了“新常态”的征程。在这样的一个背景下，对行业、以及行业内的企业进行战略发展方向的思考，意义尤为重大。

一、所谓战略

关于战略，个人最欣赏以下三个非常经典的定义。

第一个是毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中指出的，战略问题是研究战争全局的规律的东西，包括照顾部队和兵团的组成问题，照顾两个战役之间的关系问题，照顾各个发展阶段之间的关系问题，照顾我方全部活动和敌方全部活动之间的关系问题。

第二个是战略大师迈克·波特的观点，所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项活动进行统筹兼顾。

第三个是小区保安的经典问题：你是谁，你从哪里来，你要到哪里去。

从上面的定义可以看出，具体到融资租赁行业，当我们在谈论一家企业的战略的时候，除了前面提到的行业“新常态”这样的一个整体形势，至少需要重点关注以下几个核心问题：

1、目前企业在行业中的地位：是领先者，还是追赶着；是创新者，还是跟随者。

2、未来发展的战略目标和战略定位：差异化战略、专一化战略还是总成本领先战略，抑或是大而全的综合化、规模化大干快上战略。

3、根据前述的定位和目标，重点应该优先发展哪个版块、哪种模式。其他版块与战略板块的关系如何摆布，资源如何配置，是否足以支撑战略目标实现。

4、战略的实施路径，分几步走，过程中能否抵挡外界的诱惑，一以贯之的坚守行业逻辑、保持发展定力、对冲机会主义。

以上，是每一个战略制定者在制定战略前需要思考的问题，关于战略的思考和实践是一个系统化工程，里面既要有对自身清醒的认知，也要有对大势深邃的洞察，同时还要有战略自信和道路自信，甚至需要孤独的坚持。特别是在行业剧变的时代，纷扰的声音更为庞杂，这更需要我们对战略方向有一个精准而坚定的把握。

二、领先者的战略

他山之石可以攻玉，我们先来看看至少在过去十年证明还算成功的融资租赁公司，他们的战略都是什么。

这里对平安租赁进行重点分析。平安租赁无疑是最近几年整个行业一颗耀眼的明星，成立仅4年就跻身“千亿俱乐部”，并且在商业模式上有诸多创新，引领行业风潮。平安租赁的成功，得益于平安一贯的强大执行力，得益于集团庞大的资源支持，得益于优秀的业务团队，当然我们从后往前看平安租赁近几年的发展之路，可以说他的成功同样得益于清晰的战略选择和发展路径。

成立初期，平安租赁更多依靠的是业务团队的资源变现和集团的资源变现，迅速积累规模，首年资产规模即破百亿，并实现盈利。站稳脚跟之后，平安开始向专业化转型，形成健康卫生、制造加工、工程建设、政府融资、教育文化、机构融资、航空等17条纵深的大业务条线，成为特定行业内的市场领导者。同时，契合其战略愿景，实现客户群体下沉，打造保理、小微金融、个人金融专业业务条线。在规模破千亿之后，平安租赁再次转型，率先提出“租赁2.0”概念，以“轻资产、轻人力、轻流程”的方式打造轻资本租赁公司，开始重点在个人消费端租赁、租赁+互联网、经营性租赁等方面发力。用平安租赁董事长方蔚豪的话来说，要“通过创新租赁实现跨越式增长的曲线”。

回过头来看，平安租赁的每一步都踏准了整个行业的发展节奏。他的第一和第二阶段，刚好契合了融资租赁业狂飙猛进的黄金十年，迅速跻身千亿规模。而在部分租赁公司仍沉浸在规模情结而无法自拔的时候，平安租赁又率先向个人租赁和线上租赁模式发力。待到2018年行业幡然醒悟规模增长无法持续，亟需创新或结构调整的时候，平安租赁已有接近两年的从容布局。

或许我们在当前这个时点无从得知个人租赁或者线上租赁的方向是否正确，但是不容置疑的是，平安租赁在战略方面的布局水平已经达到整个行业的前列，更为关键的是，战略方向明确以后，平安租赁超强的执行力保障了战略的有效落地。现在，我们已在市场上看到不少平安的个人租赁产品，比如装修租赁、汽车分时租赁等，可以说，在这一领域，平安已经先拔头筹。

三、后来者的选择

亡羊补牢为时未晚，好在这个行业的容量够大，一两家优秀的公司还不足以占有全部市场。作为后来者，在这样一个行业洗牌的时候如果确定了正确的战略，还是能够有机会实现弯道超车。

麦肯锡曾统计了全世界202场重要战争的最终结果，发现以弱胜强的只有26场；而在这26场里面，有64%的弱者是采取了创新策略；而在强者取胜的152场里面，弱者只有22%采取的是创新策略。由此可见，对于弱者或者后来者来说，创新的策略能大大提高获胜的概率。

那么对于后来者来说，到底什么是战略上的创新。我们不妨梳理一下市场上的新动态，总结起来大概有以下四种方向：

一是融资+融物战略。租赁的本质就是融资和融物一体，近几年回归本源的呼声越来越高。国内售后回租占比达70%以上，融资租赁一直被看做类信贷的一种融资模式，而回归本源意味着至少在战略上，与过去非常普遍的业务模式做一个切割，从售后回租向直租和经营性租赁转型。这是一个痛苦的过程，特别是习惯资金生意的从业人员，要开始深入学习专业领域的租赁物知识，不仅是在公司层面需要一场转型，在人员结构和个人的知识结构上，也需要进行一场深刻的转型。

二是零售战略。零售业务对于租赁来说，有业务稳定、风险分散、适合再融资、可持续等诸多优点。因为缺乏银行账户优势和天然的获客优势，所以零售业务在租赁行业一直不如银行受重视。但是随着线上交易支付的成熟、大数据风控模型的逐渐落地，租赁业拓展零售客户并非遥不可及。但零售战略要取得成功，光靠线上获客远远不够，遑论目前线上红利不在，获客成本高企，需要强大的地推团队以及后台客户服务团队配合行动。所以零售业务不如批发业务高大上，属于苦活、脏活、累活。按照目前大部分租赁公司一两百人的人员配备，不足以完全转型扑向零售业务。如果确定这一战略，需要对公司的架构、人员、风险文化等全部进行重构，相当于重塑一家租赁公司。

三是中小微战略。有赖于区块链技术的成熟，原来普遍认为风险较高、对经济周期异常敏感的中小微客户又成了新的战场。依托核心客户、围绕应收账款、运用区块链技术构建高频交易生态圈，并以交易数据和核心客户背书为基础通过供应链金融的方式批量切入中小微客户，可能是一种切实可行的业务模式。线上化和虚拟货币解决了开户的问题，区块链解决了债权确权的问题，传统供应链金融加上工业4.0时代的信息技术，为我们拓展中小微客户打开了大门，值得每一个从业者认真思考。

四是“轻化”战略。记得几年前在银行界，“轻型银行”的概念蔚然成风，大批银行号称要向“轻型银行”转型。风水轮流转，这几年的租赁行业，迫于资本金和资金的压力，部分租赁公司也提出了“轻资本”的转型方向。但租赁业务的本质还是持有资产，可以通过各种融资工具将资产转出表外，但转出资产的资金最终还会接入新的资产，所以与银行不同，“轻型租赁”的概念一开始就是一个伪概念。当然，通过盘活资产，创造资产流转收益而非持有收益，这无疑是收入模式多元化的一个重要方向。

上面梳理的所谓“创新”战略，从战略提法本身来看，并无新意，业内很多公司都有类似的提法。但从结果看，我们并没有发现在上面的某一领域有特别成功和优秀的租赁公司。所以，战略并不是一门成功学，不是占星家的水晶球，不是今天有一个很棒的想法明天就能够实现的一条捷径，而更需要的是一种“结硬寨、打呆仗”的精神，肯下狠功夫、下苦功夫，需要一套完善的战略管理体系，科学的选择战略，并一以贯之的执行战略。没有执行战略的勇气和定力，再好的战略也不过只是镜中月水中花。

维特根斯坦说，改善你自己，那是你为改善世界所能做的一切。在行业变革的历史关口，我们每一个人只不过是历史巨浪激起的一朵小浪花，但同时，我们每一个人也在塑造着这段历史。

选择正确的战略并坚定的执行，这是我们能为改善这个行业所能做的一切。