在过去几年中，美国的融资租赁行业在业务方向上发生了大幅转变，例如银行业的持续合并，不同类型租赁公司之间资产交易的增加，厂商租赁公司开始涉足集团外业务，以及专业外包服务的增加等。

尽管这些转变有许多是由股东方实施的，但至少业务方向的决策权仍掌握在租赁公司的管理团队手中。当管理团队考虑改变公司发展战略时，就必须要仔细思考为什么特定的业务方向会为公司提供盈利机会。本文建议，市场评估应主要考察在新市场中为客户创造价值的因素，即融资租赁公司的业务发展战略与特定细分市场的客户需求之间的契合程度。

本文旨在建议融资租赁公司应充分利用深思熟虑且合理规划的市场细分，发挥其在决策公司战略发展方向时的重要作用。文章先概述了行业领先公司现行策略的七种模式，之后详细阐述了融资租赁公司利用市场细分来明确业务发展战略，提升竞争优势所需的思考步骤。

获取并保持竞争优势

在任何市场中，竞争者都会想方设法的使自己的产品和服务与众不同，使自己在某些方面做到最好，从而抓住最重视该方面因素的客户群。在过去近十年的时间里，成功的融资租赁公司在差异化和锤炼竞争优势方面取得了很大的进步，从而使自己的产品和服务对客户更具吸引力。

比如，那些成功的融资租赁公司都知人善任，他们雇佣的人都精通其优质客户最看重的品质和技能。他们投资于员工、流程和系统，从而在他们所聚焦的业务领域发挥竞争优势。他们不会浪费资源去追逐那些没有竞争优势的机会，正如伊索寓言所描述的那样，交响乐团不会招募“能干的屠夫”。

再比如，规模较小的公司可以通过挑选特定的目标客户，通过聚焦客户需求，为他们提供极致的服务，也能够与较大规模的公司竞争。对于较小的公司来说，重点不再是寻找最好员工、最优流程或最佳系统，而是培养具有合适技能的人员、优化该项业务的流程，以及应用有合适功能的系统。为了更好地满足客户需求，业务中的一切都可以开发和完善，公司资源也会根据目标客户群体的需求优先进行分配。

一家专注于特定细分市场的小公司，其发展速度之快令人惊讶。在过去的几年里，新兴的头部租赁公司快速崛起。这些公司几年前还不存在，现在却在特定的市场细分领域里占据主导地位。

当锚定细分市场的租赁公司具备一定的竞争优势时，其他公司被迫要在该细分市场上达成同等水平的竞争能力，或面临失去该项业务的威胁。最终，即使是大公司也只能通过细分市场和专注于特定的客户需求，用特定的业务部门专攻其目标客户

大型企业还可以采取“最低价格”的竞争策略。如果企业能够成功地降低业务成本，并利用其规模优势实现最低的资金成本，这种方法也可以成功。然而，市场上的“最低价格”只有一个，实际上，所有的租赁公司还必须采用“最低价格”以外的竞争策略。

那么融资租赁公司该如何利用市场细分呢？在如今的融资租赁行业中，至少有七种不同的市场策略在发挥作用：1. 小单业务专家；2.  中单业务专家；3.  大单业务专家；4.  销售支持合作商；5.  银行多面手；6.  综合解决方案供应商；7.  流程外包服务商。（该七种策略将在下篇文章详细介绍。）

专注细分市场提高竞争优势

鉴于以上七种策略所取得的成功，如今的融资租赁公司怎样才能以更专注的方式进入市场呢？像其他任何行业的成功企业一样，成功的融资租赁公司之所以成功，是因为他们始终如一地提供符合客户需求和期望的价值。

顾客的需求各不相同。对于特定类型的承租人来说，出租人能够为其提供具有可预测性的持续效益的产品时，就具有竞争优势。当这些好处对客户来说足够重要时，上述策略中描述的各种专家就会胜过多面手从而获取溢价，甚至可以将这些多面手完全排除在细分市场之外。

例如，通过供应商导入业务需求已成为小单融资租赁业务的重要渠道。如果租赁公司想专门从事小单业务，最有效的方式就是发挥供应商的渠道功能。因此，通过供应商获客的租赁公司会将供应商视为其客户，并努力满足供应商的需求。

对供应商来说，最大的吸引力是能够保证最终用户在离开自己的营业场所之前完成销售。专攻供应商策略的租赁公司往往将时间、精力和金钱这些资源集中在使供应商能够更快更有效地完成交易上。

如果供应商需要快速回应，那么融资租赁公司就需要擅长快速评估信用风险、做出决策并合理定价。

融资租赁的审批流程越简单、越便利，承租人就越可能选择融资租赁的交易方式，而不是从银行获得贷款。

在这种情况下，最终用户可能对略高的融资成本并不太敏感，特别是融资租赁交易的效益优势足以覆盖其较高的成本时。

本文所述中，至少有两种策略体现了利用市场细分获得竞争优势的示例。对于小单业务专家来说，其竞争优势来自于方便和快捷。交易规模越小，速度就越关键，其目标是接近信用卡的销售速度和便利性，而且随着支付时间延长便利性还会增加。对于销售支持合作商来说，其竞争优势来自供应商和租赁公司之间的密切关系，这种合作关系越紧密，供应商就越容易将租赁合同的签订视为销售的最后一步

这两种策略之间存在差异。例如，小单业务更可能拒绝某些交易，因此，这种策略可能只是特定供应商所使用的融资手段之一。另一方面，销售支持合作商（无论是否为纯厂商租赁公司）更可能接受基于向供应商保留追索权的交易形式。然而，与传统商业贷款相比，两者都具有明显的竞争优势，因此最终能够赚取溢价利润。即使竞争激烈万分，大部分溢价利润都被“抢走”了，但专攻细分市场的租赁公司仍可能因此而保持优势。融资租赁市场的专业化程度正逐渐提高，最专攻细分市场的公司已经创造了行业内一些顶级成功的案例。

提升竞争优势的步骤

1. 确定目标细分市场

没有一家企业能把每件事都做好，但成功的企业会在某些方面做得比其他人都优秀。融资租赁公司对将要服务的细分客户群体了解的越清楚，就越能成功地集中资源，在细分领域获得并提高竞争优势。这意味着要确定最优质的客户和交易类型，分析其盈利原因，并找到提升公司价值的方法。这一决策相当于挑选重点针对的目标客户。

2. 集中资源为所选目标市场创造价值

没有一家企业能够在所有方面都进行同等的投资。竞争迫使人们做出选择，更好地获胜的方法是更好地选择目标：实际上就是选择竞争的方向和时机。继续上面的例子，一家选择在小单业务领域竞争的公司需要降低成本来抓住市场机会。一个复杂巧妙、基于网络的前端系统可能是竞争盈利的一部分，因此它是必须付出的投资。然而，办公室的装潢可能就没那么重要，因为顾客可能永远不会去参观办公室。建立竞争优势要勇于把精力花费在培养客户重视的能力和建设上，不要花费在对目标市场无关紧要或价值较低的能力上。

3. 市场与客户息息相关

一旦获得竞争优势，只有不断地提高竞争优势，才能一直保持竞争优势。融资租赁公司应当随时审视自己的商业行为，以便更好的拓展其竞争优势。如果确定所有竞争对手都是擅长小单业务的，那么在某些方面或某些类型的小单租赁业务上成绩更优秀的竞争者就获得成功。

特殊的小单业务专家可能会将其在速度和效率方面的优势与定价方式结合起来，例如，融资租赁公司最近开始转向基于风险的定价，作为获得额外优势的一种方式。

另一方面，经销商租赁公司可以为每个主要经销商指定一个业务团队，根据该经销商及其客户的特定需求定制交易的发起和服务，以此来巩固与经销商的合作关系。

4. 分析新的细分市场机会

企业有时会被“别人家的饭菜更好吃，别的细分市场更诱人”的想法所左右。事实上，新的细分市场确实出现了，特

然而，成功的关键在于进行分析。如果新的目标细分市场不适合融资租赁公司当前的业务模式，则进入该市场将需要重新配置资源。如果需求差异足够大的话，那么最好通过成立和构建另一个业务部门来进入新的细分市场，这样在该业务部门中，资源将以更专注于该细分市场需求的方式进行部署。近年来最大的融资租赁公司就是成功地采用了这一战略，它们成立或收购了具有不同竞争优势的业务部门，以进入新的细分市场。

5. 竞争优势造就企业的成功

当企业战胜了其他竞争者时他就成功了。客户偏好自己而不是选择其他竞争者，企业就会获得持续的盈利，任何导致这种偏好的因素都是竞争优势。在如今的融资租赁市场中，竞争加剧，存活下来并持续发展的企业不仅拥有竞争优势，并且一直致力于提升其竞争优势。