1、“风险控制，从来就不是风控人员一个人的事！”

2、对于好风控的标准，我认为有且仅有一条就是：在维持原则、业务风险可控的情况下，高效、有建设性地提出风险对抗措施，尽量促成业务。用统计学术语表达就是：风控对好、坏客户的判断与真实情况标准差（误差）最小。或者用一句俗话说就是，对该通过的项目都过了，不该通过的项目一个都没放过。

3、看待一个风控人员的专业度，不能单从承做的项目是否有出险/逾期的角度来衡量，是否还应该在这个指标之上，再叠加一个项目通过率的维度呢？或者叠加一个对业务的配合度这样的指标呢？在控制住风险的情况下，尽量促成项目落地，这不是公司追求的最高经营目标么？

4、在我心目中，好风控的形象有四点：

一是“秉持解决问题的态度”，而不是做业务的“甲方”，凡事都是风控“三板斧（砍额度、砍期限、加担保）”；

二是练就“专业的直觉”项目判断能力。这里的直觉不是拍脑门，而是长期实践锻炼出来的对项目判断的职业敏感度，是一种内化的“专业的直觉”，任何时候都能第一时间抓住要点，达到“无招胜有招”的境界；

三是执着的自我修炼的心态。自我修炼包括很多，不仅是专业知识和技能，更多的将是各种职业素养、格局的修炼；

四是接受新事物的开放心态，这样才能让自我眼界不断放大。

5、任何行业它的经济周期性属性会表现为强周期、弱周期、非周期三种。对于强周期性行业的租赁业务，风控人员首先需要从宏观层面判断该行业处于经济周期的哪个阶段，上升周期or下降周期？相对而言，处于上升周期中的行业，此时公司可以加大布局该业务，反之亦然。对于非周期性行业，风控就无需太多考虑这个因素了。

6、行业中企业性质的分布情况，即行业中国有企业、民营企业、外资企业占比情况如何。相对而言、国企、外资企业财务规范度更高，民营企业因为税收等国情因素，财务透明度低，特别是广大中小民营企业。再者，由于民营企业是市场化程度最高的群体，实际控制人自负盈亏，企业的发展前景很大程度上取决于实际控制人素质、经营水平。所以，在民营企业为主的行业，风控自然对财务尽调、实际控制人个人情况及经营水平、企业持续性问题的判断相对国企将更加重视、详尽。

7、客户越小，风险就越大吗？不见得。举个例子，对于民企这个客群，我个人认为租赁业务风险最大的在中间这档客户，在两头的企业（最大规模、最小规模）风险相对小些。因为最小的企业情况相对简单，能搞得明白、清楚；最大规模的企业要

8、对于规模大、项目多的租赁公司，就需要将业务操作体系化、标准化，否则管理将会失控。相反的，对于规模不大，项目较少的租赁公司，项目操作最好采用case by case的方式，将每个项目当典型对待，每个项目“吃透”，充分熟悉和理解并加以总结提炼，通过项目操作锻炼队伍。

9、仲利租赁业审分离机制的设立，就将项目尽调职责划分给了信审，业务仅负责前端的客户开拓与营销、价格谈判，这与仲利租赁的客群定位以及业务模式有关。因为他的客群基本是中小型客户，尽调相对简单，且能一次性尽调充分，所以没必要实施业务、信审两道审核，这样既能提高业务操作效率，亦能清晰岗位职责，避免项目出险情况下责任推诿。远东租赁由于客群定位在企业规模上更大些，需要的尽调复杂度相对大，故实施业务、风控两次尽调，这当然提高了对业务人员素质的要求。

10、比如对存货这个科目的判断，是否金额越低越好？这个问题其实没有标准答案，正确的做法应该将财务科目的表现与实际经营情况结合分析。在产销旺季，企业为应对市场行情必然事先大量采购原材料和加班生产，短期内，报表上的存货将高企，这恰恰放映了企业产销两旺，也符合行业的季节性规律，应该是正面的财务表现，而不是反面。财务的灵活运营是靠实践积累的，不是教科书上简单背诵能学会的。

11、风控人员需要保持开放的心态、一颗好奇心和团队协作的精神。需要关注并充分理解公司的战略、业务与产品、客户、市场之间的关系，形成对公司、工作的全局观。

12、任何一名租赁风控人员都要有一个远大的目标：不想当CRO的风控不是好风控！